تفکر سیستمی

فهرست مطالب :

1)      تعریف سیستم و تفکر سیستمی

2)     در تفکر سیستمی هیچ چیز مهم‌«تر» نیست.

3)    تفکر سیستمی: رویداد یا روند؟

4)    تفکر سیستمی :راهکار بدون محدوده و افق‌زمانی!

5)    اثر مار کبری و تفکر سیستمی

6)     نگرش کوتاه مدت آفت تفکر سیستمی

7)    گلوله‌های برفی و تفکر سیستمی

8)    تفکر سیستمی ، دینامیک سیستم‌ها و متغیرهای جریان

9)     نظریه علمی یا واقعیت آماری؟

10)  تفکر سیستمی و ترسیم نمودارهای علت و معلول

11)  راسل اکاف و تدوین مدرن تفکر سیستمی

12) راسل اکاف، تفکر سیستمی و هدف های ضمنی

 

 

 

 

 

 

بخش اول : تعریف سیستم و تفکر سیستمی

 

 تعاریف مختلفی از سیستم و تفکر سیستمی وجود دارد. مهمترین ویژگیهای سیستم را، می توان موارد زیر دانست:

نخست اینکه: سیستم از اجزای مختلف تشکیل می‌شود. به عبارت دیگر یک «قطعه» به تنهایی سیستم نیست.

دوم اینکه: اجزای سیستم با هم در ارتباط و تعامل هستند. تا وقتی تعامل وجود ندارد صرفاً یک «مجموعه» داریم و نه یک سیستم. بسیاری از شرکتها و سازمانها، «مجموعه‌»ای از آدمها هستند نه یک «سیستم انسانی». شاید شما هم دیده باشید که در برخی سازمانها، کارکنان پس از مدت طولانی کار کردن در آنجا هنوز نمی‌دانند که همکاران دیگر آنها چه کاره هستند و چه می‌کنند…

سوم اینکه: سیستم ها عموماً مرز دارند (مگر اینکه تمام عالم هستی را یک سیستم بگیرید). مرز سیستم یک واقعیت بیرونی نیست. بلکه ما انسانها مرزها را تعریف می‌کنیم. ممکن است پدر یک خانواده، مرزهای سیستم خانواده‌ی خود را، «چاردیواری خانه» تعیین کند و به فرزندان خود هم بیاموزد که آنچه بیرون از این خانه می‌بینید «محیط» است و چنین شود که فرزندان، وقتی زباله‌ها را از خانه بیرون بردند، احساس می‌کنند «مشکل زباله‌ها، در سیستم خانواده حل شده است». چنین است که شاید در برخی مجتمع‌ها دیده باشید که ساکنان برای تزیینات خانه‌ی خود، بی حد و حصر هزینه می‌کنند اما برای گلکاری حیاط، حاضر به پرداخت کمترین هزینه نیستند.

خانواده‌ی دیگری را هم ممکن است بیابید که مرزهای سیستم خود را «مرزهای استان خود» بداند و یا «مرزهای سیاسی کشور خود» یا «کره‌ی زمین» یا …

هر چه مرزها را بزرگتر بگیریم، سیستمی‌تر فکر کرده‌ایم. اما نباید فراموش کنیم که گاهی بزرگتر کردن مرزها به این معنی است که مسئله به حدی دشوار می‌شود که عملاً از حل آن ناتوان می‌شویم. هنر یک متفکر سیستمی آن است که مرزها را در حدی تعریف کند که نه آنقدر کوچک باشند که «نگرش غیرسیستمی» حاکم شود و نه آنقدر بزرگ که «امکان ارائه‌ی راه حل» وجود نداشته باشد.

چهارم اینکه: بعضی سیستم ها با دنیای اطراف خود در ارتباط هستند و یک «سیستم باز» را شکل می‌دهند. در حالی که ممکن است سیستم هایی را ببینیم که «بسته» هستند و هیچ رابطه‌ای با دنیای اطراف خود ندارند.

با این تعاریف، موارد زیر را می‌توان به عنوان نمونه‌هایی از سیستم‌ها در نظر گرفت:

سیستم اقتصادی یک کشور: اجزای این سیستم بانکها، موسسات مالی، بورس، دولت، خانواده ها، بخش خصوصی، منابع زیرزمینی، منابع انسانی و … هستند که در شرایط عادی همگی با هم در حال تعامل بوده و روی یکدیگر تاثیر می‌گذارند. در صورتی که یک کشور ایزوله نبوده و با سایر کشورها در ارتباط باشد، سیستم اقتصادی عملاً یک سیستم «باز» محسوب می‌شود. زمانی که کشورهای اتحادیه‌ی اروپا، پول واحد «یورو» را برای خود برگزیدند و مفهوم «Eurozone» شکل گرفت، از لحاظ سیستمی می‌توان گفت که مرزهای سیستم اقتصادی در بخش قابل توجهی از اروپا، گسترده تر شد و از مرزهای ملی عبور کرد.

سیستم آموزش و پرورش در یک کشور: اجزای این سیستم می‌توانند «مدارس»، «رسانه‌ها»، «خانواده»، «مذهب»، «سنت» و … باشند. این اجزا نیز با یکدیگر در ارتباط هستند و از یکدیگر تاثیر می‌پذیرند. مجدداً در این حوزه نیز می‌توان راجع به باز بودن و بسته بودن سیستم آموزش و پرورش فکر کرد و نظر داد. طبیعی است که به وجود آمدن ابزارهای نوین ارتباطی نظیر اینترنت، خواسته یا ناخواسته، مرزهای سیستم آموزش و پرورش را در کشورهای مختلف جهان توسعه داده است. به عبارت دیگر، این روزها با محدود کردن نگاهمان به «مرزهای سیستم آموزش و پرورش»، احتمالاً مسئله‌ی آموزش را به شکل نادرست یا ناقصی تحلیل خواهیم کرد.

سیستم بدن انسان: بدن انسان هم یک سیستم است که از اعضای مختلفی تشکیل شده و همه‌ی آنها با یکدیگر در تعامل هستند و روی یکدیگر تاثیر می‌گذارند. مرزهای این سیستم کاملاً مشخص است و تصور آن برای ما چندان دشوار نیست.

اکوسیستم طبیعی: همانطور که از نام آن هم پیداست، یک اکوسیستم هم نوعی از سیستم است که موجودات مختلف در آن در کنار یکدیگر و در تعامل با یکدیگر زندگی می‌کنند. مرزهای اکوسیستم ها را می توان به شکل‌های مختلف تعریف کرد. یکی از مثال‌های کلاسیک در این حوزه آن است که شما می‌توانید تمام «شکار»ها را یک «سیستم» بگیرید. اما شاید شکل درست تر این باشد که «شکار و شکارچی» را یک سیستم در نظر بگیرید. واقعیت این است که «محیط و شرایط محیطی» نیز المان دیگری هستند که برای تحلیل درست یک اکوسیستم، باید آنها را لحاظ نمود. هر چه مرزهای اکوسیستم را بازتر کنیم، بهتر می‌توانیم آن را بشناسیم و تحلیل کنیم.

 

بخش دوم : در تفکر سیستمی هیچ چیز مهم‌ ترنیست

تا اینجا از چند واژه حرف زدیم: سیستم، مرز، تعامل، سیستم باز، سیستم بسته

حالا به این سوال فکر کنید: فرض کنید قرار است در یک سمینار به عنوان سخنران حاضر شوید. ویدئو پروژکتور کار نمی‌کند. از یک فرد متخصص می‌خواهید که آن را بررسی کند. به شدت هم استرس دارید که چه باید کرد؟ یک متخصص می‌آید و ویدئو پروژکتور را باز می‌کند و می‌گوید: خوب! خوشحالم. تبریک می‌گویم. لامپ سالم است. فقط یک خازن کوچک سوخته! شما چه خواهید گفت؟ احتمالا می‌گویید: مهم نیست که لامپ بزرگ سوخته یا یک خازن کوچک. امروز «سیستم پخش اسلاید» کار نمی‌کند و نمی‌تواند مورد استفاده قرار بگیرد.

سیستم، زمانی می‌تواند در راستای «هدفی» که برایش تعریف شده است کار کند، که «تمام اعضا» درست و کامل در کنار یکدیگر کار کنند.

خازن کوچکتر است. لامپ تصویر بزرگتر است.

خازن ارزان‌تر است. لامپ تصویر گرانتر است.

خازن عمومی‌تر است. لامپ تصویر خاص‌تر است.

عمر خازن طولانی‌تر است یا باید باشد. عمر لامپ تصویر کمتر است یا فرض می‌شود که کمتر باشد.

اما کدام مهم‌تر هستند؟

اگر بخواهید همین الان در یک سمینار از ویدئو پروژکتور استفاده کنید، واقعیت این است که همه چیز «مهم» است و هیچ چیز «مهم تر» نیست.

حالا به سوال دوم فکر کنید: فرض کنید که شما یک مهندس طراح در شرکتی هستید که ویدئو پروژکتور تولید می‌کند. به شما گفته می‌شود که شرکت حاضر است بودجه‌ی مربوط به تولید ویدئو پروژکتور را ۱۰٪ افزیش دهد تا کیفیت محصول و به تبع آن فروش محصول بهبود یابد. آیا باز هم می‌توانید بگویید که «همه چیز مهم است و هیچ چیز مهم‌تر نیست»؟ یا اینکه بگویید فرق نمی‌کند این بودجه کجا هزینه شود؟  ممکن است در بررسی‌های خود به نتیجه برسید که بهتر است این بودجه برای بهبود کیفیت قالب‌های تزریق پلاستیک بدنه مورد استفاده قرار گیرد! آیا بدنه دستگاه از قطعات الکترونیکی داخلی و مدار‌های پروجکشن و لامپ دستگاه «مهم تر» است؟ الزاماً نه. اما یک واقعیت وجود دارد. اگر کیفیت ظاهری بدنه بهتر شود ممکن است مشتری در هنگام بازدید از دستگاه، «حس بهتری نسبت به کیفیت دستگاه» داشته باشد و در نهایت فروش دستگاه افزایش یابد.

حالا می‌توانیم به بهانه‌ی داستان فرضی که خواندیم چند نامگذاری جدید را برای اعضای مختلف یک سیستم به کار بگیریم:

عضو کلیدی یا Core Component: به هر حال هسته‌ی اصلی ویدئو پروژکتور، لامپ تصویر آن است. همانطور که هسته‌ی اصلی یک شرکت نرم‌افزاری، برنامه‌نویسان آن هستند. هسته‌ی اصلی نظام اقتصادی (انطور که در کتابهای اقتصاد آموخته‌ایم) خانوارها و بنگاه ها هستند. همین را می‌توانید راجع به محصولات هم بگویید. برای بانک مسکن، «خدمت کلیدی» یا Core Service ارائه‌ی وام مسکن است. اگر این سرویس را از بانک مسکن بگیرند تفاوت جدی با نهادهای مالی دیگر ندارد. «بخش‌های کلیدی» در زندگی شما، در سازمان شما، در کشور شما، در محصولات شما و در هر سیستمی، بخش‌هایی هستند که سیستم حول آنها شکل گرفته و به وجود آمده.

نقطه‌ی اهرمی یا Leverage Point: فرض کنید شما یک فروشگاه دارید که پوشاک تولید می‌کند. برای تبلیغات و اطلاع‌رسانی فروش‌های فصلی، یک پنل پیامک خریداری می‌کنید تا در زمان‌های خاص به مشتریان پیامک دهید. از زمانی که این سیستم را مستقر کرده‌اید فروش شما به میزان قابل ملاحظه‌ای افزایش یافته. به عبارت دیگر هزینه کردن برای خرید پنل پیامک، هزینه روی یک «نقطه‌ اهرمی» است. چون مانند اهرم، با یک حرکت کوچک در یک سمت، حرکت بسیار بزرگی در سمت دیگر شکل می‌گیرد. پنل پیامک هرگز «بخش کلیدی و هسته‌ی کسب و کار شما» نخواهد بود. اما می‌توان آن را «نقطه‌ی اهرمی» دانست.  در یک شرکت، ممکن است خریدن یک ابزار خوب، یا یک میز اداری شیک و مناسب، یا برخورد بهتر با همکاران یا …، نقطه‌های اهرمی باشند. زمانی که مشاوران کم تجربه، سازمان ما را زیر تیغ تحلیل خود می‌برند، معمولاً نقطه‌ی اهرمی و نقطه‌ی کلیدی را با هم اشتباه می‌گیرند. آنها می‌گویند که «باید فرایند تعریف کنید» و بهتر است «مکانیزم های جانشین‌پروری» مستقر کنید. اما فراموش می‌کنند که قرار دادن یک سطل زباله‌ی تمیز و جدید زیر میز هر کارمند می‌تواند خیلی سریع‌تر -  در کوتاه مدت – تمایل مدیریت به تغییر را القا کند. نقطه‌های اهرمی در کوتاه مدت می‌توانند تغییرات جدی ایجاد کنند. اگر چه در میان مدت و بلندمدت، هر اهرمی تکیه‌گاهی می‌خواهد و تکیه‌گاه اهرم، همان «عضو‌های کلیدی» هستند.

عکس این ماجرا هم هست. می‌توان یک بار سیستم درست مدیریت کیفیت را مستقر کرد و پس از آن، همه‌ی فعالیت‌ها را قانونمند نمود (نقطه‌ی اهرمی). اما برخی مدیران هر روز خودشان را با زحمت و هزینه‌ی زیاد، درگیر تصمیم‌های روزمره‌ی سطحی می کنند به امید اینکه وضع بهتری برای سازمان آنها به وجود بیاید. پس نقطه‌ی اهرمی، بخشی از سیستم است که با کمترین هزینه مادی و معنوی و زمانی، توسط آن بتوان بیشترین تغییر در خروجی سیسستم را ایجاد کرد.

عضو مرزی یا Touch Point: بدنه‌ی ویدئو پروژکتور شاید در نگاه اول در کارکرد آن تاثیر زیادی نداشته باشد. اما مرز ارتباط من و شما با ویدئوپروژکتور است. به همین دلیل نقش آن پررنگ می‌شود. شبیه نقش واحد‌های روابط عمومی. شبیه نقش ویزیتورها. شبیه نقش وزیر امور خارجه‌ی یک کشور. همه‌ی اینها اعضای مرزی هستند. نمی‌توان از کلیدی بودن یا اهرمی بودن یا مهم بودن آنها حرف زد. آنها عضو مرزی هستند. عضوی که در نخستین تعامل با سیستم، به آن برخورد می‌کنی «آبدارچی» یک شرکت، یک عضو مرزی است. یک عضو ساده‌ و کوچک و ارزان و قابل جایگزینی و غیر مرکزی و غیر کلیدی. اما هنوز «عضو مرزی» است. و مدیران با تجربه می‌دانند که اشتباه آبدارچی در برخورد با مشتری به سادگی می‌تواند یک پروژه‌ی بزرگ را با شکست مواجه کند و در سازمانی که ارباب رجوع دارد، آموختن رفتار صحیح و بسیار حرفه‌ای به آبدارچی، تاثیری کمتر از آموزش مهارت فروش به مدیران فروش، نخواهد داشت.

در یک شرکت تولید نرم‌افزار، نقطه‌ی اهرمی ممکن است «گرافیست‌ها» باشند. عضو مرزی، فروشندگان هستند و عضو کلیدی، احتمالا برنامه‌نویسان خواهند بود… مدیران زیادی را می‌توانید بیابید که به خاطر عدم توجه به تفکیک دقیق این بخش‌ها و نقش آنها، خود و سازمان های خود را اسیر مشکلات می‌کنند.

در پایان فراموش نکنیم. در کنار عضو کلیدی و عضو مرزی و عضو اهرمی، هنوز عضو «مهم تر» نداریم.

 

بخش سوم : تفکر سیستمی: رویداد یا روند؟

   

 

فرض کنید یک مدیر به شما بگوید: «یکی از همکاران کم تحمل ما، دیروز بعد از یک درگیری لفظی خیلییییییی معمولی، استعفا داد و رفت». او از یک «رویداد» حرف می‌زند. اما آیا شما باور می‌کنید که تا قبل از آن درگیری لفظی، همه چیز واقعاً عالی بوده است؟ مشکل آن مدیر و آن کارمند، احتمالاً مدتها قبل شکل گرفته و به تدریج در شرایط مختلف و رویدادهای مختلف، عمیق‌تر شده. «درگیری لفظی دیروز» آخرین ضربه به میزی بوده است که موریانه‌های «رویدادهای کوچک» مدت‌هاست پایه‌های آن را از درون خورده‌ و پوک کرده‌اند.

همین ماجرا در مورد «جنگ بین دو کشور» یا «ایجاد رابطه و صلح بین دو کشور» وجود دارد. اینها «رویدادهای مستقل» نیستند. این جنگ‌ها و صلح‌ها در بستر «روندهای طولانی مدت» شکل می‌گیرند. تحلیل‌گرانی که برای تحلیل یک حرکت سیاسی فقط به رویداد‌های چند ماه گذشته‌ فکر می‌کنند، «روند» ها را فراموش می‌کنند. فراموش کردن روندها دو نتیجه‌ی سخت دارد: اول اینکه سهم خودمان را در تولید و هدایت روند فراموش می‌کنیم و سهم رویدادهای تصادفی را بیشتر می‌بینیم. دوم اینکه نقش انسانها را پررنگ‌ تر از سیستم ها می‌بینیم و این همان نگرانی بزرگ کسانی است که در حوزه‌ی تفکر سیستمی کار کرده‌اند و می‌کنند. چه بسیار شرکتها و سازمانها و دولت‌ها و حکومت‌ها، که افراد کلیدی آنها تغییر کرده‌اند اما چون سیستم تغییری نداشته، نفرات بعدی هم پس از استقرار، به الگوی رفتاری پیشینیان مبتلا گشته‌اند.

رابطه‌ی بین دو دوست یا یک زوج هم طی «یک رویداد» خراب نمی‌شود. بلکه «روندی طولانی» طی می‌شود تا رابطه‌ی تخریب شود. همچنانکه جلسه‌ی آشتی نیز، یک رویداد است که اگر روندی در ادامه‌ی آن نباشد، به بهبود رابطه عاطفی کمک نخواهد کرد.

چنین می‌شود که در کشورها، در سازمانها و حتی در رابطه‌های عاطفی، بسیار پیش می‌آید که یک «فرد» تغییر می‌کند اما می‌بینیم که نفر بعدی هم به سرعت تابع قوانین نانوشته‌ی سیستم خواهد شد. معنای این حرف، این نیست که نباید به تغییر فکر کرد. بلکه این است که تغییر سیستم‌ها (آنچنانکه در ادامه‌ی این سلسله نوشته‌های تفکر سیستمی خواهیم نوشت) بر تغییر افراد اولویت دارد.

برای اینکه تصویر زیر را دقیق‌تر و کامل‌تر ببینید یا بتوانید آن را دانلود کنید، کافی است روی آن کلیک کنید.

آ

آنچه در این تصویر می‌بینید روند تغییر سهم حکومت‌های مختلف از قدرت، در ۴۰۰۰ سال اخیر است. جاهایی که نوار عریض‌تر است، به معنای قدرت بیشتر آن حکومت یا کشور و جاهایی که پهنای نوار کم می‌شود به معنای ضعف آن حکومت در آن مقطع تاریخی است. همانطور که می بینید نژادها و تمدنهای مختلفی آمده‌اند و رفته‌اند و هنوز این بازی ادامه دارد.

اگر فرصت کردید، مسیر آبی رنگ سمت راست تصویر را که به تمدن ایرانی مربوط است نگاه کنید. خصوصاً در سالهای ۵۰۰ و ۵۵۰ قبل از میلاد. زمانی که کوروش و داریوش حاکم بوده‌اند و همینطور حدود ۲۰۰ سال بعد از آنها که سلسله‌ی هخامنشی منقرض شده است.

اگر بخواهیم بر اساس نگاهی که در تاریخ مدرسه به ما آموختند تحلیل کنیم، صرفاً «رویدادها» را خواهیم دید. اینکه «فلان سلسله در فلان سال منقرض شد» و ما را وادار کردند که نام «آخرین شاه هر سلسله» را حفظ کنیم! این همان نگاه «رویداد محور» است که در تفکر سیستمی می‌کوشیم از آن فاصله بگیریم.

یک بار دیگر به همان نقشه نگاه کنید. سلسله هخامنشیان از زمان داریوش رو به نابودی و افول بوده است. شاید یکی از دلایلی که ما با وجودی که در زمان داریوش حوزه‌ی قدرت گسترده‌تری داشته، کوروش را بیشتر دوست داریم این است که کوروش، حکومتی را تحویل داد که پس از خودش باز هم بزرگتر شد و داریوش بنایی را تحویل داد که پس از او «روند» ضعف و نابودی آغاز گردیده است.

با دیدن روندها، می‌توان در آینده از تکرار تجربه‌های تلخ گذشته اجتناب کرد. اما صرفاً با تمرکز روی  رویدادها، عملاً ریشه‌های آنها مشخص نشده و یک رویداد تلخ ممکن است بارها و بارها به شکل مشابه تکرار شود.

 تفکر سیستمی در نهایت قرار است افق دید ما را گسترش دهد. افق زمانی. افق جغرافیایی. افق رابطه‌ی علی. افق تحلیل و حتی افق خودخواهی.

کسی که «خودخواه» باشد اما سیستمی فکر کند و بخواهد که خودخواهانه، منافع خود و خاندانش را برای چند دهه یا چند قرن تامین کند، رفتارها و تصمیم‌هایش با کسی که بر اساس اخلاق و معنویت و چارچوب‌های مشابه تصمیم می‌گیرد و عمل می‌کند، تفاوتی نخواهد داشت.

توضیح: تصویری که در بالای این نوشته مشاهده می‌کنید، روند هزینه کردن دولت آمریکا در حوزه نظامی طی ربع قرن اخیر است.

بخش چهارم : تفکر سیستمی راهکار بدون محدوده و افق‌زمانی!

 

بسیاری از مردم همیشه برای تعریف شتاب زده‌ی صورت مسئله و دفاع جانانه از راهکارهای خود، آماده‌اند. اما این نوع بحث‌ها بیشتر از آنکه کارکرد جدی پیدا کند، به نوعی عقده‌گشایی یا نوعی ابزار دوست‌یابی (در حد گفتگو در مورد آب و هوا) تبدیل می‌شود.

به این سوال‌ها نگاه کنید:

• آیا ایجاد بزرگراه‌های متعدد در تهران، ترافیک را کاهش می‌دهد؟

• آیا با افزایش جریمه توزیع الکل یا مواد مخدر، این صنعت ضعیف می‌شود؟

• آیا با افزایش حقوق کارگران، رفاه آنها بهتر می‌شود؟

• آیا توسعه‌ی دانشگاه‌ها، موجب بهبود زندگی اقتصادی جوانان می‌شود؟

• آیا با سانسور رسانه‌ها، تنش در فضای اجتماعی کاهش می‌یابد؟

• آیا با دو برابر کردن حقوق کارمندانتان، رضایت آنها افزایش می‌یابد؟

• آیا درس خواندن بیشتر، می‌تواند موفقیت بیشتری برای من ایجاد کند؟

احتمالاً در کوچه‌ و خیابان و تاکسی و اتوبوس، افراد زیادی را می‌بینیم که حاضرند بلافاصله در مورد هر یک از پرسشهای فوق، ساعت‌ها برای شما سخنرانی کنند. اما معمولاً یک نکته‌ی مهم فراموش می‌شود:

تا زمانی که در «تعریف یک مسئله یا در حل یک مسئله» از «محدوده‌ و افق زمانی تعریف مسئله و تحلیل راهکار» صحبت نکنیم، عملاً نگرش سیستمی نخواهیم داشت و گفتگوها به صحبت‌های عمومی و جدل‌های بی‌خاصیت منجر خواهد شد.

به عنوان مثال به پرسش اول (در مورد احداث بزرگراه در تهران) توجه کنید:

برخی از حوزه‌های تعریف مسئله را مرور کنیم:

آیا منظور از ترافیک، صرفاً ترافیک در محدوده‌ی احداث بزرگراه‌هاست؟ یا ترافیک خیابان‌ها و بافت شهری اطراف بزرگراه‌ها را نیز شامل می‌شود؟ یا در مورد ترافیک تمام شهر تهران حرف می‌زنیم؟ یا ترافیک شامل اتوبان‌های منتهی به تهران هم میشود؟

در حوزه‌ی افق زمانی تحلیل راهکار هم می‌توان همین نوع تقسیم بندی‌ها را انجام داد. آیا در مورد دو هفته پس از افتتاح بزرگراه حرف می‌زنیم؟ یا دو ماه یا دو سال یا دو دهه…؟

تجربه نشان داده است در افق زمانی دو هفته، ترافیک سنگین‌تر می‌شود. چون سنت نانوشته‌ای وجود دارد که همه‌ی مردم مسیر خود را به شکلی تغییر می‌دهند که یک بار اتوبان تازه را خودشان(!) افتتاح کنند. بسیاری از مردم تهران یکبار بدون دلیل مشخص مسیر خود را برای عبور از تونل توحید یا طبقه‌ی دوم صدر تغییر داده‌اند. اما اگر در افق دو سال نگاه کنیم ماجرا متفاوت است. احتمالاً می توان در مورد کاهش ترافیک صحبت کرد و از اثربخشی پروژه دفاع کرد. اما اگر افق زمانی خود را به دو دهه تغییر دهیم ماجرا چگونه خواهد بود؟

ایجاد بزرگراه، جذابیت آن منطقه از شهر را افزایش می‌دهد. مردم احساس می‌کنند می‌توانند پروژه‌های ساختمانی و عمرانی سود‌دهی در آن بخش‌ها داشته باشند. پروژه‌های جدید شکل می‌گیرند و اگر ظرفیت ترافیکی یک ناحیه مثلاً ۱۰ درصد افزایش پیدا کرده باشد، ممکن است اقبال مردم به آن ناحیه ۲۰٪ افزایش پیدا کرده باشد و این عملاً آغاز ترافیک‌های بیشتر است…

شبیه همین ماجرا را در مورد توزیع الکل و مواد مخدر هم می‌توان گفت. افزایش جریمه‌های توزیع و حمل و نقل الکل و مواد مخدر، در کوتاه مدت می‌تواند این فعالیت‌ها را کمرنگ کند اما در میان‌مدت با توجه به عدم تغییر جدی تقاضا، توزیع کنندگان به بهانه‌ی ریسکهای ناشی از توزیع، قیمت قبلی را به میزان قابل توجهی افزایش می‌دهند و عملاً صنعت پخش الکل و مواد مخدر ثروتمند‌تر می‌شود.

در مورد الکل و مواد مخدر یک بحث مهم دیگر هم وجود دارد و آن حوزه‌ی تعریف مسئله است. آیا مصرف الکل و مواد مخدر جایگزین یکدیگر هستند؟ یا ما با دو صنعت مختلف مواجه هستیم؟ آیا «سرگرمی»، «الکل» و «مواد مخدر» سه صنعت هم‌خانه هستند که مدیریت یکی می‌تواند روی دوتای دیگر هم تاثیر بگذارد؟ یا چنین فرضی نادرست است؟

تمرین:

از میان سوالهای بالا، یا سایر موارد و سوالهای مشابهی که برای شما جذابیت دارید، برخی را انتخاب کنید و در مورد حوزه‌های تعریف مسئله و افق‌های تحلیل مسئله، نظر خودتان را بنویسید. کوچک‌تر و بزرگتر کردن صورت مسئله (با تغییر حوزه) و دور و نزدیک ‌کردن افق زمانی، چه تغییراتی در پاسخ آن سوال ایجاد می‌کند؟

 

بخش پنجم: اثر مار کبری و تفکر سیستمی

  

یکی از نکاتی که در تفکر سیستمی به صورت جدی مورد تاکید قرار می‌گیرد، «افزایش افق تحلیل» است. از آنجا که این بحث بسیار مهم و گاه بسیار پیچیده است، اجازه بدهید آن را از یک مثال ساده آغاز کنیم.

اثری که می‌خواهیم به آن بپردازیم «اثر کبری یا Cobra Effect» نام دارد. سالها پیش وقتی هند مستعمره‌ی انگلیسی ها بود، تعداد مارهای کبری در سطح شهر دهلی زیاد شده بود و این یک خطر جدی محسوب می‌شد. دولت احساس کرد به تنهایی نمی‌تواند از عهده‌ی مدیریت این وضعیت بر بیاید. به همین دلیل تصمیم گرفته شد که شهروندان به مشارکت دعوت شوند. برای هر مار مرده‌ای که تحویل می‌شد، جایزه‌ای نقدی در نظر گرفته شد. این استراتژی ابتدا بسیار موفقیت‌آمیز بود و مارهای مرده‌ی زیادی تحویل شد. به نظر می‌آمد که در طول زمان باید تعداد مارهای مرده کم و کمتر می‌شد. اما با کمال تعجب دیده شد که تعداد مارهای مرده تحویلی هر روز در حال افزایش است!

احتمالاً می‌توانید دلیلش را حدس بزنید. مردم احساس کردند این کار درآمد خوبی دارد و بسیاری از آنها به پرورش مارهای کبرا پرداختند تا درآمد خوبی به دست بیاورند. ماجرا در همین جا تمام نشد. دولت اعلام کرد که دیگر برای مارهای کبرای مرده جایزه نمی‌دهد! حالا مردم که میدیدند این کسب و کار دیگر رونق ندارد،‌ مارهای خود را در گوشه‌ و کنار شهر رها کردند. هر کس مارهای خود را به دورترین نقطه از خانه‌اش می‌برد و رها می‌کرد و می توانید حدس بزنید که همان زمان که یک نفر در سمت دیگر شهر، مارهایش را رها می‌کرد، کسی هم بود که از آن سمت شهر به این طرف آمده بود تا مارهای خود را رها کند!

 

 

اجازه بدهید مثال دیگری را هم بررسی کنیم. در ویتنام زمانی که مستعمره‌ی فرانسوی‌ها بود، به دلیل زیاد شدن موشها، دولت برنامه‌ای برای مشارکت شهروندان تدوین کرد. طبق این برنامه، شهروندان موش‌ها را می کشتند و دفن می‌کردند و دم موش را می‌بریدند و برای دولت می‌آوردند تا پاداش خود را بگیرند.

بعد از مدتی تعداد زیادی موش‌های دم‌بریده در شهر دیده می‌شد! مردم ضمن حمایت از موشها و کمک به رشد و تکثیر و زندگی آنها، دم های آنها را می‌بریدند و به دولت تحویل می‌دادند و دوباره موش‌ها را رها می کردند تا موش‌ها زاد و ولد کنند و درآمد بیشتری را به ارمغان بیاورند.

در هر دو مثالی که دیدیم، یک ویژگی مشترک وجود داشت و آن اینکه فقط به «نخستین تاثیر یک تصمیم» توجه شده بود. در حالی که اگر افق دید خود را گسترش دهیم و عمیق‌تر کنیم می‌توان دید که هر تصمیمی، زنجیره‌ای از اتفاقات را رقم می‌زند و بدون در نظر گرفتن این زنجیره نمی‌توان اثرات ناشی از یک تصمیم را تحلیل کرد.

مشابه همین تصمیم‌ها را در اقتصاد و فضای کسب و کار هم می‌توان مشاهده کرد:

بخش ششم: گرش کوتاه مدت آفت تفکر سیستمی

   

نوشته‌ی زیر مروری است بر اشتباه‌های سیستمی محمدرضا شاه پهلوی هنگامی که با قیمت بالای نفت مواجه شد. اگر تا کنون، نوشته‌ی «اثر مار کبری» را در سری تفکر سیستمی نخوانده‌اید، لطفاً حتماً قبل از خواندن این متن آن را بخوانید. بدیهی است اعضای طرح متمم به خاطر دارند که کامنت‌ها و تحلیل‌ها در بررسی مطالعات تاریخی، نباید جنبه‌ی سیاسی (چه دفاع و چه حمله) داشته باشند و در اینجا همه چیز را صرفاً از لحاظ علمی و سیستمی مورد بررسی قرار می‌دهیم.

پاره یی از حکایت ها را هرازگاه باید دوباره شنید. مانند قصه باران ساز.

آن مرد چینی که وردی می دانست و باران باریدن می گرفت، نرخش یک یوان بود. تا زمانی که کسی شاگرد جوان او را اغوا کرد و پسرک کنار کلبه باران ساز دکه یی ساخت و بر سردرش نوشت باران سازی با نیم یوان.

در آن سال خشک، چند روزی مشتریان فراوان رسیدند و چینی جوان شادمان، آنان را راه انداخت و روستاییان هم دعاگویان و شادمان رو به مزارع تکیده نهادند، چشم به راه باران. دو روزی گذشت دکه چینی جوان پرمشتری بود هنوز، باران ساز پیر هم مانند همه آن روزها عصایش را زیر چانه نهاده جلوی در کلبه خود، روی چارپایه یی نشسته بود در انتظار که ناگهان ریختند. روستاییان با نگرانی و فریاد ریختند به دکه باران ساز جوان که به فریادمان برس که زندگی مان رفت. معلوم شد به ورد جوان باران باریده ولی سر ایستادن ندارد و سیلی شده خانمان سوز. چاره چیست. جوان نمی دانست. نمی دانست که باران ساز پیر را دو ورد بود؛ با یکی باران می ساخت و با دومی باران را می گفت تا بایستد و جوان این دومی را نیاموخته بود. و ما بسیاریم که ورد دوم نمی دانیم. و این زندگی است. تکرار هم می شود.

وقتی در سال ۱۳۵۳ بهای نفت ناگهانی جهید و سه برابر شد، در میان کشورهای صاحب نفت ایران تنها کشوری بود که سازمان برنامه یی به آن وسعت و کارشناسان داشت. از همین رو کارشناسانش جلوی ناهماهنگی ها را می گرفتند و جلوی اسراف سد می گذاشتند. در آن زمان ایستادند که نباید این همه پول را وارد کشور کرد و خرید، بلکه باید با تاخیر و به تدریج این درآمد را در جاهای مطمئن سرمایه گذاری کرد و کم کمک عوایدش را آورد و صرف زیرساخت ها کرد. اما شاه از جهش قیمت نفت صدای سرنوشت شنیده بود و فرمان فرموده بود که ایران ظرف پنج سال در زمره کشورهای صنعتی بزرگ درآید. گفتند به فرمان دادن نیست و ساختار می‌خواهد. نپذیرفت.

گفته بود و دلالان فرنگی در سرش انداخته بودند که ظرف پنج سال ۲۰ نیروگاه هسته یی داشته باش، بلندترین ساختمان، اول پایگاه کنکورد، اولین جزیره تفریحی منطقه-چیزی نظیر دوبی امروز – و بزرگ ترین ارتش خاورمیانه را زیر فرمان داشته باش و صدها از این قبیل «ترین» ها.

عظمت رویا و دروازه های تمدن بزرگ جسارتش می داد که سخن همه کارشناسان سازمان برنامه را ناشنیده بگذارد، سهل است تهدید کند که درش را گل می گیرم. به شرحی که در خاطرات دکتر عبدالمجید مجیدی رئیس وقت سازمان برنامه نوشته شده، و خبرنگاران و ناظران آن زمان هم دیده اند که در رامسر چه گذشت، در کنفرانس تجدید نظر در برنامه پنجم، آن نطق معروف را فرمود که «هواپیما به سر باند رسیده عنقریب پرواز می کند، هر کس دل ندارد پیاده شود که من خود تا به اینجایش آورده ام و از این پس خود می دانم به کجا خواهم برد». در آن زمان، سکوت و اطاعت بود، فقط یکی با ادب گفت چون عاقبت این کار می دانم نمی مانم تا تماشاگرش باشم، مهندس مجلومیان معاون اقتصادی سازمان برنامه بود. از همان رامسر کار دولتی را ترک گفت و رفت.

سه سال بعد از آن تصمیم از سر خودرایی و البته خیرخواهی، ده ها و بل صد ها کشتی که بارهای وارداتی برای ایران آورده بودند در بنادر جنوب صف کشیده بودند، تا چشم می دید بر سطح آب چراغ ها روشن بود و ملوانان و جاشوها شادخواری می کردند با پول ملت ایران که در یک سال چهارصد میلیون دلار دموراژ جریمه تاخیر در تخلیه بارف دادند. امکانات بنادر، اسکله ها چند برابر شد اما سیمان به اندازه نبود، سیمان رسید، وسیله برای رساندنش به درون کشور نبود، کامیون های وایت – سفیدرنگ – امریکایی خریداری شد، راننده یی نبود، کنسولگری های ایران در پاکستان و بنگلادش مامور استخدام راننده درجه یک شدند، به رشوه تصدیق های ساختگی در کار آمد و تا ده تایی از کامیون ها در جاده بندرعباس به کرمان چپه نشدند کس به صرافت فساد در کنسولگری ها نیفتاد. این کامیون های وایت چندان ماند که چهار سال بعد از خریدشان نصیب لشگر صدام شد که انبارهای بندر خرمشهر را غارت کردند.

اما این همه حکایت نیست، چندان که کمبود برق، شهرها را در تاریکی برد، کارخانه ها با مشکل تولید روبه رو شدند، کارگران بیکار شدند، تورم سرسام آور شد، قیمت ها گرانی گرفت، هزاران بازرس استخدام شد که گرانفروشان را بگیرند، اصناف و بازرگانان گرفتار بی عدالتی بازرسان شدند و چرخه سقوط به کار افتاد، سیل جاری شد، گمان نرفت که این حاصل همان رخداد تجدید نظر در برنامه پنجم در رامسر است و حاصل دور زدن کارشناسان سازمان برنامه.مفاسد اقتصادی شکل گرفت، مردم دانستند این هیاهو از بهر چیست اما حکومت ندانست و رفت تا مدیران سابق و لاحق را قربان کند.

اقتصاد شکست خورده بود دیگر به دنبال مسببش می گشتند. و چون شکست یتیم است و پیروزی صد پدر دارد، پس جست و جو ادامه یافت و ساواک به ماجرای اقتصادی رنگ سیاسی زد. از اولین کسانی که در آن زمان به حکم بررسی های نخستین قربانی شدند فریدون مهدوی وزیر بازرگانی وقت و دو معاونش بودند که ساواک کشف کرد اولی عضو قدیمی جبهه ملی و دو دیگر از اعضای کنفدراسیون دانشجویی مخالف بوده اند. اما کس از کس نپرسید نکند ورد دوم را نمی دانیم. چنان که وقتی دیگر بار سیل به راه افتاد به خود نگفتیم مومن از یک سوراخ نباید دو بار گزیده شود. ما گزیده شدیم نه دو بار که بارها.

در اقتصاد شکست خوردیم به پای سیاست نوشتیم، در سیاست کم آوردیم سراغ اقتصاد رفتیم مگر با یارانه اش جبران کنیم. هر بار دشمنی قهار در جیب داشتیم که بیرونش کشیدیم و ناسزابارانش کردیم. آن بار شاه گفت هر بار ما گفت وگوهای نفتی داریم مملکت شلوغ می شود. نگفتیم این همه از قامت ناساز بی اندام ماست.

———————-

این نوشته از مسعود بهنود در سال ۸۸ پس از گران شدن نفت در روزنامه‌های کشور منتشر شد.

نمونه‌هایی که خواندید در ادبیات مدیریت و تفکر سیستمی به «اثر کبری» معروف است. نمونه دیگری از اثر کبری را در قالب یک نوشته‌ی مستقل تحت عنوان «نگرش کوتاه مدت آفت تفکر سیستمی» آورده‌ایم که می‌توانید بخوانید. چه مثالهای دیگری از این اثر می‌شناسید؟

 

 

 

 

بخش هفتم: گلوله‌های برفی و تفکر سیستمی

 

گلوله‌های برفی در ذهن ما نماد رشد‌های سریع و بزرگ هستند. رشدهایی خود ادامه‌ی راه را برای خود هموار می‌کنند. تصویر گلوله‌های برفی کوچکی که از بالای کوه سرازیر می‌شوند و در راه بزرگ و سریع‌تر می‌شوند و در نهایت هیچکس توانایی توقف آنها را ندارد، بخشی از تصاویر کودکی همه‌ی ماست.

این تصویر ذهنی به حدی در میان تمام انسانها مشترک است که در حوزه‌ی تفکر سیستمی، به جای اصطلاح خشک و علمی «حلقه‌های بسته تقویت شونده با بازخورد مثبت»، حتی در نوشته‌های رسمی هم با اصطلاح و تصویر «گلوله‌های برفی» مواجه می‌شویم.

دانش‌آموز با علاقه سر کلاس می‌نشیند. معلم به درس علاقمند‌تر می‌شود و با انگیزه‌ی بیشتری درس می‌دهد. دانش آموز علاقمند‌تر می‌شود و بهتر گوش می‌دهد. معلم از حضور در کلاس بیشتر لذت می‌برد و چنین می‌شود که پس از چند جلسه، رابطه‌ی قوی و کلاسی اثربخش شکل می‌گیرد.

به یک جوان در دهه‌ی سوم زندگی ثروتی به ارث می‌رسد. او با میرایش، چند معامله می‌کند و پول بیشتری تولید می‌شود. معامله‌های بعدی بزرگ‌تر و پول‌های بیشتر. این گلوله‌ی برفی شتاب می‌گیرد و بزرگ‌تر می‌شود. آنقدر بزرگ که اطرافیان آن جوان، دیگر توان رقابت مالی با او را ندارند. حتی ممکن است فرصت نشستن بر سر یک میز با او را از دست بدهند.

مثالهای همین پدیده را در حوزه‌ی کسب و کار هم می‌توان دید و همانجا می‌آموزیم که گلوله‌های برفی همیشه تا ابد شتاب نمی‌گیرند. برای بسیاری از آنها درخت یا دیواری هست که به سادگی آنها را متلاشی کند و گلوله‌ای که تندتر رفته است بیشتر از بقیه می‌تواند در معرض نابودی باشد.

بنابراین، به همان اندازه که راه‌اندازی گلوله‌های برفی مهم است،‌ برای رشد و موفقیت، باید به دیوارها و موانع رشد (که به تدریج ظهور پیدا می‌کنند و بزرگ‌تر می‌شوند) فکر کرد. با توجه به این موانع و پیش‌بینی آنها، می‌توان از برخورد با آنها اجتناب کرده و مسیر رشد و موفقیت را سریع‌تر و مطمئن‌تر پیمود…

تمرین:

یک گلوله‌ی برفی در محیط زندگی یا کسب و کار پیدا کنید و نمونه‌ای از موانع رشد را که ممکن است در نهایت این گلوله‌ی برفی را متوقف کند، بیان کنید.

بخش هشتم: تفکر سیستمی ، دینامیک سیستم‌ها و متغیرهای جریان

     

 

آیا تا به حال به این مسئله فکر کرده‌اید که اگر همین امروز تولید خودرو در کشور متوقف شود، آلودگی‌های شهر‌ها طی ماه‌های آینده چه تغییری خواهد کرد؟ یا اینکه دقت کرده‌اید که گاهی در یک رابطه‌ی آسیب دیده،‌ هر چقدر هم تلاش می‌کنید و انرژی می‌گذارید، اوضاع موجود تغییر مثبت جدی ندارد و شما را بیشتر سرخورده می‌کند؟

تفکر سیستمی از جنس مدل ذهنی است و دینامیک سیستم‌ها چیزی از جنس دانش عددی و مهندسی. زمانی که می‌خواهیم دانش خود را در حوزه‌ی تفکر سیستمی به اعداد و ارقام تبدیل کنیم عملاً وارد حوزه‌ی دینامیک سیستم می‌شویم. مفهومی که در اینجا می‌خوانید یکی از مفاهیم اولیه اما بسیار مهم در دینامیک سیستم‌ها است:

به تصویری که در بالای همین صفحه وجود دارد نگاه کنید. یک استخر که در آن جریان آب ورودی و جریان آب خروجی و همین‌طور آب داخل استخر دیده می‌شود.اگر همه‌ی‌ دنیا در یک لحظه متوقف شود، و از شما بپرسند چه تغییری در «جریان آب ورودی» و «جریان آب خروجی» و «حجم آب استخر» ایجاد می‌شود چه خواهید گفت؟

یک تفاوت ساده وجود دارد: با توقف دنیا، «حجم آب استخر» ثابت خواهد ماند و از بین نخواهد رفت. اما جریان آب ورودی و خروجی صفر خواهد شد.

اجازه بدهید همین سوال را به شکل دیگری مطرح کنیم: فرض کنید که استخر این تصویر، تعداد خودروهای داخل یک شهر بزرگ (مثلاً تهران) است. شیر ورودی، تعداد خودرو‌های جدیدی را که در این شهر پلاک می‌شوند و شیر خروجی، تعداد خودرو‌های فرسوده‌ای را که از ناوگان خارج می‌شوند نشان می‌دهند. باز هم اگر دنیا متوقف شود چه خواهد شد؟

مانند سوال قبل، با توقف دنیا، «تعداد خودرو‌هایی که پلاک تهران دارند» ثابت می‌ماند اما تعداد خودرو‌هایی که به صورت روزانه پلاک شده یا فرسوده اعلام می‌شوند، صفر خواهد شد.

به مواردی نظیر «حجم آب استخر» و «تعداد خودرو‌های یک شهر» و «جمعیت یک کشور»، «متغیرهای وضعیت» یا «متغیرهای انباشته» گفته می‌شود. به مواردی نظیر «جریان آب ورودی در هر ساعت» یا «جریان آب خروجی در هر ساعت» یا «تولدهای سالیانه» یا «خودروهای پلاک شده‌ی ماهیانه» «متغیرهای نرخ» یا «متغیرهای جریان» گفته می‌شود.

شاید این بحث و تقسیم‌بندی به نظر ساده بیاید، اما اجازه بدهید یک بار دیگر تفاوت‌ها را مرور کنیم:

«متغیر‌های جریان» همواره در یک بازه‌ی زمانی تعریف می‌شوند. تعداد خودروهای پلاک شده در هر روز. یا تعداد تولد‌ها در هر ماه. یا میزان خروج آب از استخر در هر دقیقه.

اما «متغیر‌های انباشته» در یک لحظه‌ی مشخص قابل تعریف هستند: تعداد جمعیت ایران در این لحظه. حجم آب استخر در این لحظه. متغیرهای انباشته، سابقه‌ای از گذشته تا الان هستند. اینکه در استخر چقدر آب وجود دارد تابع این است که در گذشته «جریان آب ورودی و خروجی» چگونه تغییر کرده‌اند. متغیر‌های انباشته را نمی‌توان در یک لحظه به صورت جدی تغییر داد اما متغیرهای جریان را می‌توان به صورت ناگهانی تغییر داد.

آیا این تقسیم‌بندی تا این اندازه مهم است که چند پاراگراف به تشریح این بدیهیات بپردازیم؟ بله. این تقسیم‌بندی مهم است و شاید برای شما جالب باشد که منشاء بسیاری از کج‌فهمی‌ها در زندگی و مدیریت، همین تقسیم‌بندی است.

متغیرهای جریان، با اراده‌ی لحظه‌ای (درخواست، تقاضا، دستور، بخشنامه و …) قابل تغییر هستند. اما متغیر‌های انباشت، برای تغییر به زمان نیاز دارند.

«جمعیت ایران» یک متغیر انباشته است. به معنای اینکه به صورت لحظه‌ای قابل تغییر نیست و به تدریج کم و زیاد می‌شود. اما «نرخ زاد و ولد» یک متغیر جریان است و به صورت لحظه‌ای ممکن است تغییر کند. به عنوان مثال دولت‌ها با سیاست‌گذاری‌های خود میتوانند به صورت لحظه‌ای نرخ زاد و ولد را تغییر دهند. درست مانند شیر آب که در یک لحظه، بازتر یا بسته‌تر می‌شود. فرض کنید دولت امروز صبح اعلام کند که به خانواده‌هایی که بیش از ۲ فرزند دارند، به جای A ریال، سه برابر A یارانه می‌دهد. همین الان شیر زاد و ولد در استخر جمعیت ایران بازتر شده است!

«تورم در اقتصاد» یک متغیر انباشته است. دقیقاً مانند آب استخر. میزان نقدینگی تزریق شده به اقتصاد و پارامتر‌های مشابه، از جنس متغیر‌های جریان هستند که میتوان شیر آنها را بازتر یا بسته‌تر کرد. کسانی که این مفهوم را درک نکنند ممکن است انتظار داشته باشند با دستور یا توصیه یا بخش‌نامه در یک شب تورم مهار شود یا اینکه تصمیمات اقتصادی متعدد را اتخاذ کنند و چون فردا صبح، اثرات منفی را نمی بینند احساس کنند تصمیمها اثر تورمی نداشته است.

«اعتماد مردم به دولت» یا «اعتماد ما به یک دوست» از جنس متغیر انباشته است. اعتماد در یک لحظه شکل نمی‌گیرد. هر بار که وعده‌ای می‌دهیم و عمل می‌کنیم، هر بار که می‌توانیم خیانت کنیم و نمی کنیم، قطره‌ی دیگری بر این استخر افزوده می‌شود.

مهم‌ترین نکته‌ در تفکر سیستمی و دینامیک سیستم که می‌تواند سبک نگرش را تغییر دهد این است که: متغیرهای جریان را می‌توان در لحظه‌ تغییر داد اما متغیرهای انباشته نیازمند زمان هستند. متغیرهای انباشته با اراده‌ی لحظه‌ای و دستور و تقاضا و … به صورت ناگهانی تغییر نمی‌کنند.

حالا ماجراهای زیر را بررسی کنید:

الف) پسری که با دختری دوست شده و مدام به او می‌گوید: چرا به من اعتماد نمی‌کنی؟ چرا؟ واقعاً چرا؟ لطفاً به من اعتماد کن. دلیل اعتماد نکردن تو چیست؟ (این پسر، فراموش کرده که اعتماد متغیر انباشته است و استخری است که به تدریج پر می‌شود. اعتماد، شیر آب نیست که به صورت لحظه‌ای باز یا بسته شود!).

ب) دولتی که به مردم می‌گوید: شما به ما اعتماد کنید. ما اعتماد شما را می‌خواهیم. بقیه‌ی راه هموار خواهد بود (دقیقاً ماجرای همان استخر و شیر آب است. دولت باید به تدریج با گام‌های کوچک استخر اعتماد را پر کند. با دستور و تقاضا این کار امکان‌پذیر نیست).

ج) بحث‌های در تاکسی: اگر از امروز تولید کارخانجات خودروسازی را ۵۰٪ کاهش دهیم، تهران و شهرهای بزرگ هوای پاک خواهند داشت! (آلودگی هوای تهران متغیر انباشته و از جنس آب در استخر است. اگر شیر آب را نیمه باز کنیم، هنوز استخر در حال سرریز شدن است و فقط سرعت آن کاهش می‌یابد).

د) مردمی که انتظار دارند «دولت به سرعت تورم را مهار کند». اینها هم «تورم» را یک «شیر آب» در نظر گرفته‌اند و نه یک «استخر».

ه) وقتی که در یک رابطه‌ی زناشویی استخر نارضایتی پر شده و مثلاً مرد خانواده، برای بهبود اوضاع یک مسافرت یک هفته‌ای عالی تدارک می‌بیند و پس از بازگشت، به محض ایجاد بحث‌های جدید، گله می‌کند که «من هر چه تلاش کردم فایده نداشت». در حالی که «رضایت در رابطه» از جنس «متغیر انباشته» است و این مسافرت مانند آن است که از یک استخر، یک کاسه آب برداشته باشیم. رضایت بیشتر در زندگی نیازمند تلاش بیشتر و مستمر است.

تمرین:

لطفاً نمونه‌های دیگری از انتظارات و درخواست‌ها و تحلیل‌های روزانه‌ی نادرستی که به دلیل اشتباه گرفتن متغیرهای جریان و انباشت مطرح می‌شود را اینجا بنویسید.

 

بخش نهم: نظریه علمی یا واقعیت آماری؟

 

سالها پیش تحقیقات در آمریکا نشان داد که دقیقاً با افزایش فروش بستنی،‌ تعداد درگیری‌های خیابانی افزایش پیدا می‌کند. با توجه به این واقعیت آماری، کدام مورد را نتیجه می‌گیرید؟

(الف) خوردن و فروش بستنی کار بسیار خطرناکی است و می‌تواند منجر به افزایش درگیری‌های خیابانی شود.

(ب) احتمالاً عاملی مثل گرم شدن هوا،‌ همزمان موجب  عصبی‌تر شدن مردم و نیز افزایش تقاضا برای بستنی و فروش آن می‌شود.

انسانهای سیگاری، طول عمر کمتری نسبت به انسانهای غیرسیگاری دارند. شما از این واقعیت آماری، کدام مورد زیر را نتیجه می‌گیرید؟

(الف) این مصرف سیگار است باعث کاهش عمر می‌شود.

(ب) احتمالاً عواملی مثل تنش و استرس، فشار روانی، مصرف الکل و … وجود دارند که همزمان، ضمن ترغیب انسانها به سیگار، آسیب‌های فیزیولوژیک متعدد دیگری هم به بدن می‌زنند و حاصل ماجرا، کاهش عمر است. به عبارت دیگر، مصرف سیگار و کاهش عمر، هر دو ناشی از علت دیگری به نام «تنش و استرس و …» هستند.

 

ما معمولاً واقعیت‌های آماری را با نظریه‌های علمی اشتباه می‌گیریم. اینکه آمار مصرف بستنی و آمار درگیری‌ها همزمان افزایش و کاهش پیدا می‌کنند یک واقعیت آماری است. اما اینکه بین بستنی و درگیری، «رابطه‌ی علت و معلول» در نظر بگیریم، یک خطای جدی علمی است.

شاید حالا بتوان درک کرد که چگونه در حوزه‌های علمی مختلف، نتایج تحقیقات ضد و نقیض منتشر می‌شود. اینکه چرا چای و قهوه به فاصله‌ی چند روز از عامل سرطان به عامل بازدارنده‌ی سرطان (یا بالعکس)‌ تغییر هویت می‌دهند. یا اینکه چرا نتایج تحقیقات در مورد ضرر سیگار (در عین اشتراک در زیان‌های شدید آن) تا این حد تفاوت عددی دارد و …

رابطه‌‌ی آماری دو پدیده را به عنوان «همبستگی» مطرح می‌کنند. یکی از نکات مهم تفکر سیستمی، تفکیک رابطه‌ی علت و معلول از همبستگی است. ما در هیچیک از تحلیل‌های سیستمی خود، حق نداریم به همبستگی‌ها استناد کنیم. اشتباهی که در تحلیل‌های سطحی زیاد اتفاق می‌افتد. در سری‌ بورس و سری استراتژی،‌ در آینده در خصوص کاربرد‌های محاسبات عددی همبستگی در تصمیم‌گیری و تحلیل های اقتصادی و استراتژیک بیشتر صحبت خواهیم کرد.

تمرین:

(۱) یک مثال از رابطه‌ی علت و معلول، و یک مثال از رابطه‌ی همبستگی بیان کنید.

(۲) آیا تحقیق یا باور و دیدگاهی را در ذهن دارید که احساس کنید در آن «واقعیت آماری» به عنوان «نظریه‌ی علمی» در نظر گرفته شده باشد؟

بخش دهم: تفکر سیستمی و ترسیم نمودارهای علت و معلول

 

در نوشته‌های قبلی سری تفکر سیستمی، در مورد این نوع از نگرش و مزایای آن، صحبت کردیم. اگر چه آشنایی با تفکر سیستمی بسیار مثبت، جذاب و مفید است، اما کاربرد واقعی آن، زمانی مشخص می‌شود که بتوانیم به ابزارهای آن هم مجهز شویم و در تحلیل‌ها و زندگی روزمره شخصی و شغلی از آن استفاده کنیم. از این به بعد به تدریج با این ابزارها آشنا خواهیم شد. به عنوان نخستین گام، می‌خواهیم با «زبان سیستمی» آشنا شویم. با برخی از واژه‌های این زبان آشنا شده‌ایم. متغیر‌های انباشت و جریان، تفاوت رویداد و روند، افق زمانی و رابطه همبستگی در برابر رابطه علت و معلول، نمونه‌هایی از کلماتی است که تفکر سیستمی برای بیان حرفهای خود از آن استفاده می‌کند.

امروز می‌خواهیم در مورد نمودارهای علت و معلول صحبت کنیم. این نمودارها جرف تازه‌ای نیستند. بلکه قواعد جدیدی برای بیان همان حرف‌های قبلی هستند. قواعدی که در آینده گفتگوی ما را درباره حوزه سیستمی، ساده‌تر می‌کنند. بنابراین آنها را نه به عنوان یک دانش جدید، بلکه به عنوان ابزاری متفاوت برای بیان حرفهای قبلی، در نظر بگیرید.

همیشه گفته می‌شود که: «آنکس که به زبان مادری خود،‌ حرفی برای گفتن ندارد، اگر زبان جدیدی را هم بیاموزد،‌ حرف جدیدی برای گفتن نخواهد داشت و همان بیهودگی‌های قبلی را به زبان‌های دیگر تکرار خواهد کرد». ماجرای زبان سیستمی هم همین است. ما از امروز برای یادگیری اصول و قواعد آن وقت می‌گذاریم اما به خاطر خواهیم سپرد که زبان جدید، به تنهایی به ما حرف و فکر جدیدی را ارائه نمی‌دهد.

تفکر سیستمی – قانون اول در گرامر زبان سیستمی: اگر دو پارامتر به صورت مستقیم به هر مرتبط باشند و رابطه علت و معلول داشته باشند، آنها را با علامت فلش (پیکان) به هم وصل می‌کنیم. دقت کنید که رابطه باید حتماً از نوع علت و معلول باشند و نه همبستگی. به تعبیری که در نوشته‌های قبلی گفتیم، ما در اینجا به نظریه‌های قابل دفاع علمی توجه داریم نه واقعیتهای آماری.

با توجه به نوشته قبلی درباره نظریه علمی و واقعیت آماری، اگر چه می‌دانیم که معمولاً با افزایش فروش بستنی،‌ میزان دعواها و خشونت‌های خیابانی افزایش پیدا می‌کند، اما این رابطه از جنس همبستگی است و نباید آن را به عنوان رابطه علت و معلول ترسیم کنیم.

 تفکر سیستمی: قانون دوم در گرامر زبان سیستمی: رابطه‌ها را به دو گروه کلی تقسیم می‌کنیم: «هم جهت» و «غیر هم جهت». رابطه همجهت وقتی است که هر دو طرف رابطه، با هم افزایش یا با هم کاهش پیدا کنند. مثل رابطه تعداد جمعیت و تعداد زاد و ولد. رابطه غیر هم جهت، رابطه‌ای است که با افزایش یکی دیگری کاهش و با کاهش یکی، دیگری افزایش پیدا کند. رابطه بین میزان خستگی و عملکرد را در نظر بگیرید. افزایش خستگی میزان عملکرد را کاهش و کاهش خستگی میزان عملکرد را افزایش می‌دهد.رابطه‌های همجهت را با علامت مثبت و رابطه های غیر همجهت را با علامت منفی نشان می‌دهیم.

تفکر سیستمی: قانون سوم در گرامر زبان سیستمی: اگر نمی‌توانید به صورت قطعی، هم جهت یا غیر هم جهت بودن یک رابطه را تشخیص دهید،‌ یا در ذهن خود مثالهایی دارید که دو عامل، همجهت هستند و همزمان مثالهای دیگری دارید که آنها همجهت نیستند، احتمالاً باید پارامترهای دیگری را هم به بحث خود اضافه کنید.

فرض کنید می‌خواهیم رابطه بین میزان درآمد سالیانه و میزان رضایت یک فرد را ترسیم کنیم:

در نگاه اول این رابطه همجهت به نظر می‌رسد. به نظر می‌آید که کسی که درآمد بیشتری دارد،‌ از زندگی هم رضایت بیشتری دارد و درآمد کمتر می‌تواند میزان رضایت ما را هم کاهش دهد.

اما کمی بیشتر فکر می‌کنیم به این تحلیل خودمان شک می‌کنیم. افراد زیادی را می‌شناسیم که درآمد بسیار خوبی دارند، اما در مقایسه با دیگرانی که درآمد کمتری دارند، خیلی از زندگی خود راضی نیستند. حتی ممکن است با مرور چند مثال بیشتر به این باور برسیم که اساساً هر کس سطح درآمد و سطح رفاه مادی‌اش افزایش پیدا می‌کند،‌ میزان رضایتش کاهش پیدا می‌کند.

حالا که نمی‌توانیم در مورد هم جهت بودن یا غیر هم جهت بودن،‌ به صورت قطعی تصمیم بگیریم، شاید باید پارامتر‌های دیگری را هم به این مسئله بیفزاییم. به عنوان مثال: سطح رفاه مطلوب فرد.

من اگر یک میلیون تومان در ماه حقوق بگیرم، احتمالاً رویای داشتن یک خودرو ۲۰ میلیون تومانی دارم. خودرویی که می‌توانم با ۲۰ ماه پس‌انداز آن را بخرم. اما اگر حقوقم به سه میلیون تومان در ماه افزایش پیدا کند، احتمالاً به داشتن یک خودرو ۲۰۰ میلیونی فکر می‌کنم. حالا به ۶۷ ماه حقوق نیاز دارم تا آن را بخرم. به نظر می‌رسد که سطح انتظار با نرخی بالاتر از میزان رشد درآمد، رشد می‌کند!

به نظر می‌آید که صورت مسئله کمی قابل قبول‌تر شد. اما هنوز هم احتمالاً بعضی از کسانی که این نمودار را می‌بینند، نقدهایی به آن دارند. مثلاً اینکه هنوز هم درآمد مستقیماً باعث افزایش رضایت نمی‌شود. شاید بین درآمد و میزان رضایت باید فاکتورهای دیگری را هم قرار داد. مثل: میزان اعتماد به نفس. تصویر و ذهنیتی که من از توانمندی‌های خودم دارم و موارد مشابه. اما به هر حال یک گام به پیش آمده‌ایم.

قوانین دیگری هم داریم که بعداً به آنها خواهیم پرداخت. فراموش نکنیم که فعلاً فقط در حال یادگیری قواعد این زبان هستیم و هنوز حرف زدن جدی با آن را آغاز نکرده‌ایم.

تمرین:

اگر بخواهیم بین درآمد و رضایت،‌ فاکتورهای دیگری را هم لحاظ کنیم، شما چه عواملی را مناسب می‌دانید؟ لطفاً اگر یک عامل مشخص را مطرح کردید،‌ رابطه‌اش را هم با سایر عوامل بگویید.

مثلاً بنویسید: اعتماد به نفس باید در اینجا لحاظ شود. تغییر میزان اعتماد به نفس باعث تغییر میزان رضایت می‌شود و این رابطه هم جهت است.

یا اینکه: هزینه‌های ماهیانه زندگی و سطح زندگی باید در اینجا لحاظ شوند. تغییر میزان درآمد باعث تغییر سطح زندگی می‌شود و این رابطه هم جهت است و تغییر سطح زندگی باعث تغییر میزان هزینه های ماهیانه میشود و این رابطه هم، هم جهت است. به عنوان مثال کسی که صد هزار تومان حقوق بیشتر می‌گیرد ممکن است به پشتوانه آن خریدهای جدید انجام دهد و زیر بار تعهدات مالی جدید و قسط‌ های جدید برود.

 

 

 

 

 

بخش یازدهم: راسل اکاف و تدوین مدرن تفکر سیستمی

راسل اکاف را از بزرگان مدیریت قرن اخیر می‌دانند. او در حوزه‌های تئوری مدیریت، سازماندهی و همینطور تفکر سیستمی، دستاوردهای ارزشمندی را از خود به جا گذاشته است. او در حوزه معماری و فلسفه تحصیل کرده بود و در نهایت هم دکترای خود را در حوزه فلسفه علم گرفت. اما به دلیل حجم گسترده فعالیت‌هایش در حوزه مدیریت، کمتر کسی است که به این نکته توجه داشته باشد که راسل اکاف نیز، مانند بسیاری از بزرگان جهان، بزرگترین میوه‌های تلاشش را در رشته‌ای غیر از تحصیلات رسمی دانشگاهیش برچیده است.

تا سال ۲۰۰۹ (آخرین سال زندگیش در نود سالگی) او در در دانشگاه وارتون و دانشگاه سن لوییس واشنگتن و موسسه مدیریت تعاملی، به تدریس حوزه‌های مختلف مدیریت و به طور خاص، تفکر سیستمی و جامع‌نگر، سیستم‌های اجتماعی، بازاریابی و ساختارهای نوین سازمانی پرداخت.

دانش امروز،‌ بسیاری از مفاهیم و چارچوب‌های فکری خود را به راسل ایکاف بدهکار است. او برای نخستین بار،‌ به تفاوت بین داده، اطلاعات و دانش و حکمت اشاره کرد. چیزی که امروز، از مبانی اولیه آموزشی در مدیریت محسوب می‌شود.

این مدل با توجه به چهار حرف اول کلمات آن به زبان انگلیسی، معمولاً به نام هرم DIKW شناخته می‌شود. اکاف در توضیح این تقسیم بندی چنین می‌نویسد:

داده‌ها (Data) خام هستند. آنها فقط وجود دارند و یک گزارش هستند. آنها ممکن است مفید یا غیرمفید باشند. ممکن است معنادار یا بی‌معنی باشند. در ادبیات کامپیوتر و برنامه‌نویسی، پر شدن یک جدول با «داده‌ها» آغاز می‌شود [به عنوان مثال، فهرست قد تمام دانشجویان یک کلاس. یا جدولی از درآمد هر یک از مردم ایران. یا تاریخ تولد هر یک از مشتریان یک بانک]

اطلاعات (Information)، همان داده‌ها هستند که بین آنها رابطه منطقی برقرار شده. ممکن است این رابطه به آنها معنایی بدهد و ممکن هم هست معنایی ندهد. خروجی پایگاه داده‌ یا Database معمولاً چیزی از جنس اطلاعات یا Information است [به عنوان مثال، متوسط قد دانشجویان یک کلاس، اینکه ده‌ درصد ثروتمند جمعیت ایران، چند درصد ثروت ایران را در اختیار دارند. اینکه بیشترین حجم پس‌انداز در یک بانک،‌ توسط چه گروه سنی از مشتریان انجام می‌شود؟]

دانش (Knowledge) یکپارچه کردن و انتخاب‌ کردن و دسته‌بندی اطلاعات است که با هدف خاصی صورت می‌گیرد. [بررسی توزیع قد دانشجویان یک کلاس یا تهیه گزارشی از فاصله طبقاتی در کشور یا تهیه اطلاعات اولیه برای بازاریابی خدمات بانک]

او حکمت و پختگی (Wisdom) را آخرین لایه این هرم می‌داند. لایه‌ای که انسان در آن به «چرا»ها فکر می‌کند. زیبایی‌ها را در دنیای اطراف تشخیص می‌دهد. می‌کوشد تا برای دنیا «ارزش» ایجاد کند. او حکمت را بسیار شخصی می‌داند و لباسی که بر اساس تلاش و تجربه و تفکر، بر تن هر انسانی دوخته می‌شود.

در آینده با راسل اکاف زیاد کار خواهیم داشت اما در این مرحله می‌خواهیم برخی از جملات او را با یکدیگر مرور کنیم:

* مدیران از «کارهای درست خود» نمی‌آموزند. آنها با اشتباه کردن، یاد می‌گیرند.

* مدیران برای کارهایی که کمتر مهم است، وقت بیشتری می‌گذارند. وقتی که روی حاشیه‌پردازی و تعارفات صرف می‌شود،‌ بیشتر از زمانی است که صرف کارها و بحث‌های حیاتی می‌گردد.

* هر چه یک فرد،‌ به حرفی که می‌زند درک کمتری داشته باشد، متعصبانه‌تر از آن دفاع می‌کند.

* گاهی تحلیل یک سیستم، فقط به ما می‌گوید که یک سیستم چگونه کار می‌کند. نه اینکه: «چرا کار می‌کند؟»

* بوروکرات، کسی است که می‌تواند هزار دلیل برای انجام ندادن یک کار پیدا کند، اما نمی‌تواند یک دلیل برای انجام دادنش جور کند.

* زمانی که یک کسب و کار را می‌خرید، آینده آن را بخرید نه گذشته‌اش را.

* هر فرهنگی، یک الگوی فکر کردن مشترک دارد. این الگوی فکری همان سیمانی است که آجرهای فرهنگ را کنار هم نگاه می‌دارد. این نحوه فکر کردن است که نشان می‌دهد آن فرهنگ، «دنیا را چگونه می‌فهمد».

* خیلی از بیانیه‌های ماموریت سازمانها بی‌معنی هستند. آنها «نیازهایشان» را با «هدفهایشان» اشتباه می‌کنند. سازمانی که در ماموریت خود می‌نویسد: «کسب سود برای سهامداران» مانند کسی است که ماموریت زندگی خود را «جذب اکسیژن کافی برای تنفس» اعلام کند!

 

 

 

بخش دوازدهم: راسل اکاف، تفکر سیستمی و هدفهای ضمنی

      

در سال ۲۰۱۰ – یک سال پس از مرگ راسل اکاف پدر تفکر سیستمی  – کتاب جالبی از او منتشر شد که «خاطرات» نام داشت. این کتاب که مجموعه دستنوشته‌ها و خاطرات و به قول خود ایکاف «جرقه‌های از دانش است که پس از برخی داستان‌ها و رویدادها در ذهنش زده شده»، ماجراهای عجیبی را در بر می‌گیرد. از بحث‌های شدید او با فرح همسر محمدرضا پهلوی تا مشکلات زاد و ولد زیاد در هند!

راسل اکاف که سالها به بهانه‌ها و شکل‌های مختلف با دولت‌های جهان برای حل مسائلشان با استفاده از نگرش و تفکر سیستمی تلاش می‌کرد، در خاطراتش پیام‌های آموزنده جالبی دارد که می‌تواند برای همه ما مفید باشد.

ماجرا به سالهای ۱۹۵۰ تا ۱۹۶۰ بازمی‌گردد. آن زمان پروفسور ماهالانوبیس راسل اکاف و همسرش را به هند دعوت می‌کند تا مروری کلی به برنامه‌های توسعه پنج ساله که برای کشور تدوین کرده بود بیندازد. تخصص اصلی ماهالانوبیس، آمار بود و یک موسسه بزرگ آماری را در هند مدیریت می‌کرد.

موسسات بزرگ متعددی از آمریکا، در حوزه برنامه ریزی کار کرده بودند و موفقیتها و شکستهای مختلفی داشتند. یکی از این موسسات، بنیاد فورد بود که از تلاش کردن برای کنترل زاد و ولد در هند، کاملاً ناامید شده بود.

یکی از مدیران بنیاد فورد،‌ ناامیدانه برای راسل اکاف توضیح می‌داد که رشد اقتصادی در هند خوب است. اما رشد جمعیت سریع‌تر از رشد اقتصادی است و عملاً نتیجه این است که با وجود بهتر شدن ظاهری اوضاع اقتصاد، متوسط درآمد خانواده‌ها کمتر می‌شود و بیشتر به سمت فقر حرکت می‌کنند. آن مدیر، برای راسل اکاف توضیح می‌داد که: «مردم هند، منطق را نمی‌فهمند!».

راسل اکاف پرسید: «هیچ حالتی امکان ندارد که بنیاد فورد بی منطق باشد؟ مطمئن هستید که بی منطق بودن،‌ از طرف هندی ماجراست؟». نماینده بنیاد فورد پرسید: «دلیل خاصی هم برای ادعایتان دارید؟». راسل، که در حال ورق زدن روزنامه بود ناگهان چشمش به خبری افتاد که در آن، یک زن برزیلی، سی و دومین فرزند خود را به دنیا آورده!

راسل در پاسخ به او گفت:

«ببین! من می‌دانم که سی و دو فرزند کمی غیر عادی است. اما یک زن می‌تواند بیست فرزند در طول زندگیش به دنیا بیاورد. تو به این فکر می‌کنی که چرا زن هندی شش فرزند می‌آورد. من از تو می‌پرسم که چرا چهارده فرزند دیگر را به دنیا نمی‌آورد؟ ماجرا این نیست که اینها نمی‌فهمند شش تا بچه زیاد است. یک شیوه تحلیل که من و تو نمی‌فهمیم و شاید خودشان هم آگاهانه ندانند، اینها را به نتیجه رسانده که مثلاً شش بچه داشته باشند. نه سه تا و نه بیست تا! باید به دنبال آن دلیل باشیم. تو مردم هند را با استاندارد آمریکایی مقایسه می‌کنی و فکر می‌کنی اینها تکنولوژی پیشگیری ندارند. بعد هم انواع وسایل پیشگیری را در میان اینها ترویج و تبلیغ می‌کنی بدون اینکه نتیجه مشخصی داشته باشد».

 یکی از هندی‌های دیگری که در آن مجموعه بود به سراغ راسل اکاف آمد و گفت: من در این حوزه کار کرده‌ام و حرف‌های شما را می‌فهمم. اگر بتوانید با من همکاری کنید شواهد زیادی نشانتان می‌دهم که حرفتان را تایید کند.

راسل باید به زودی هند را ترک می‌کرد اما، زمینه‌ای را فراهم کرد که یکی از همکارانش به اسم «گلن کمپ» با این مرد هندی به نام «بالاکریشنان» کار کند. نتیجه تحقیق جالب بود.

در هند بیمه‌های تامین اجتماعی بسیار ضعیف بودند. بیمه بیکاری و بازنشستگی اصلاً وجود نداشت. از طرفی، پس از استقلال هند از انگلیس، امید به زندگی (متوسط طول عمر انسانها) افزایش یافته بود. جوانان سر کار می‌رفتند و دولت ترجیح می‌داد که برای آنها شغل ایجاد کند. معنای دیگر این سیاست، بازنشستگی سریع‌تر افراد مسن بود. آنها باید جای خود را به جوان‌ترها می‌دادند بدون اینکه خودشان از تامین اجتماعی برخورد باشند.

یکی از بهترین روش‌ها، فرزنددار شدن بود. فرزندان در سن پیری پدر و مادر، به آنها کمک می‌کردند و به نوعی یک «بیمه بازنشستگی خصوصی» محسوب می‌شدند. البته ما در مورد فرزندهای پسر حرف می‌زنیم. آن زمان شغل و درآمد برای زنان در هند کم بود و راسل اکاف به شوخی می‌گوید: «مردم هند، دختران را بیشتر از آنکه دارایی حساب کنند، بدهی در نظر می‌گرفتند!».

محاسبات نشان داد که برای اینکه یک پدر و مادر مسن و بیکار با دو دختر که در خانه هستند، چاره‌ای جز به دنیا آوردن فرزندان زیاد نیست. خصوصاً اینکه لا به لای این فرزندان، دختر هم به دنیا می‌آید که هندی‌ها، آنان را «بیمه بازنشستگی» محسوب نمی‌کنند! برای تایید این آمارها و مفروضات، کار جالبی انجام شد.

خانواده‌هایی که سه فرزند اول آنها پسر بود، با خانواده‌هایی که سه فرزند اول آنها دختر بود مقایسه شدند. آنها که سه فرزند پسر داشتند، تولید مثل را متوقف می‌کردند. اما آنها که سه دختر داشتند، همچنان امیدوارانه فرایند ازدیاد جمعیت را ادامه می‌دادند. حالا آنها نیازمند پسران بیشتری بودند که علاوه بر پدر و مادر،‌ هزینه این «دختران اشتباهی» را هم تامین کنند!

راسل اکاف این ماجرا را به شکل‌های مختلف مورد بحث و بررسی قرار داده و همواره پیام خود را اعلام می‌کند که «انسانها و سیستمهای انسانی غیر منطقی نیستند. آنها هدف دارند. حتی اگر خود اعضای یک سیستم اقتصادی یا اجتماعی به هدف خود، آگاه نباشند! گاهی ما منطق سیستم‌ها را درک نمی‌کنیم و باید بیشتر فکر کنیم. سیستم‌ها، منطق کلان خود را دارند. منطقی که خواهش و نصیحت و توصیه تغییر نمی‌کند. مگر آنکه سیستمی فکر کنیم و با استفاده از تفکر سیستمی، راهکارهای منطقی و اثربخش ارائه دهیم».